德鲁克：面临艰难时刻，企业如何死里逃生？

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来源｜本文摘编自《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社华章公司出版

作者｜彼得·德鲁克

导语

一场突如其来的疫情，仍在进行时，对各个行业产生了巨大的冲击。餐饮业首当其冲，旅游业遭受重创，制造业如履薄冰……各个公司皆改为线上办公，对团队管理提出了新挑战。面对这一现实，企业如何把握机遇，把危机化为商机和转机？看看彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》怎么说吧。

变革的原则

1、放弃昨天

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。

因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。

然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。

因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。

因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。

在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择：

如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。

如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。

在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。

20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司是变革的反面例子。这个组织固守着昨天的成就，却毁掉了它的未来。

每一个美国人都知道，从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30%。

日本企业的市场份额的上升，1/3来自德国大众（Volksvagen）；另外2/3，即20%的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的，该公司的市场份额从50%骤降至30%。

在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。

随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。

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