在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！
企业的精益规划，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。
发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝效劳动的各种建议。
什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。
假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？
过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似"救火水龙"的本领，而今天却要求具备那种"着眼长远的整体改进"的思想。
一线的管理人员，要按照JIT(适时管理)的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循环。管理者的注意力，在产生质量、货期等问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题，可通过减少库存的方法，一步一步暴露露出来。精益管理（JIT）并不是只一个减少库存的策略，减少库存只是成功地解决问题的自然结果。
企业的生产要 保持顺畅，一个非常重要的内容，就是各个部门和班组之间要有充分的信息沟通，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。
当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。在一线现场的人，总是有解决问题的办法，很多时候，一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题，在几个星期内就解决了。
如果没有形成优良的精益企业文化，一旦产生什么问题，员工总是有各种各样的借口：“这可不是我的问题"。如何通过培训，让他们参与改善过程，使"这不是我的问题"改变为"我们能采取什么措施把它改造得更有效？"最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。
要明白，企业文化不可能在一夜之间改变、形成。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。
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